System request ve fizibilite: ROI, NPV, geri ödeme

Bir proje kod yazılmadan önce iki kapıdan geçer. Birincisi system request: bir iş biriminin “bize şu sistem lazım, çünkü…” diyen kısa belgesi. İkincisi fizibilite analizi (feasibility analysis): “Yapabilir miyiz, yapmalı mıyız, yaparsak kullanılır mı?” sorularının cevabı. Sınavda bu haftadan iki tip soru gelir: tanım (fizibilite türleri, system request kısımları) ve hesap (NPV, ROI, geri ödeme). Hesap sorusu neredeyse garanti, puanı yüksek.

Altın kurallar:

1. Üç fizibilite, üç soru: technical = Can we build it? economic = Should we build it? organizational = If we build it, will they come?
2. Paranın zaman değeri var. Bugünkü 1 TL, 3 yıl sonraki 1 TL’den değerlidir. NPV bunu hesaba katar.
3. Tablo kur. Yıllar sütunda, fayda, maliyet, net, PV, kümülatif satırlarda. Hesap hatalarının çoğu tablo kurmamaktan gelir.
4. Birimi yaz: NPV para (TL), ROI yüzde, geri ödeme yıl.

System request

Proje fikri genelde iş tarafından gelir: bir müdür, bir bölüm. Bu fikir system request ile yazıya dökülür ve onay komitesine (approval committee) sunulur.

Business value iki türdür. Tangible value ölçülebilir ve paraya çevrilebilir: “gecikme cezası tahsilatında %20 artış”. Intangible value gerçek ama paraya çevrilemez: “daha iyi öğrenci deneyimi”. Sınavda karıştırılan nokta: “müşteri memnuniyeti” soyut, “müşteri şikâyeti başına 15 dakika daha az personel zamanı” somut.

Teknik fizibilite (technical feasibility)

“Bu sistemi kurabilir miyiz?” Cevap aslında bir risk değerlendirmesidir. Riski artıran dört etken:

Ekonomik fizibilite (economic feasibility)

“Yapmalı mıyız?” Bu bir maliyet-fayda analizidir (cost-benefit analysis). Dört adım:

1. Maliyet ve faydaları belirle.
2. Değer biç (her birine para karşılığı ver).
3. Nakit akışını (cash flow) yıllara dağıt.
4. Finansal ölçütleri hesapla: ROI, NPV, break-even point.

Maliyetler ikiye ayrılır. Development costs bir seferliktir (yazılım lisansı, geliştirici ücreti, donanım, eğitim). Operational costs her yıl tekrarlanır (bakım, bulut faturası, destek personeli).

Formüller

Bugünkü değer (present value): $t$ yıl sonra alınacak $F$ tutarının bugünkü karşılığı, iskonto oranı $r$ ile:

$PV = \frac{F}{(1+r)^t}$

Net bugünkü değer (net present value):

$NPV = \sum_{t=0}^{n} \frac{B_t - C_t}{(1+r)^t}$

Burada $B_t$ fayda, $C_t$ maliyettir. Yıl 0 (bugün) iskontolanmaz. NPV > 0 ise proje ekonomik olarak kabul edilebilir.

Yatırım getirisi (return on investment):

$ROI = \frac{\text{toplam fayda} - \text{toplam maliyet}}{\text{toplam maliyet}}$

Geri ödeme süresi (payback period / break-even point): kümülatif nakit akışının sıfırı geçtiği an. Yıl içinde akışın düzgün geldiği varsayılır:

$\text{geri ödeme} = (\text{son negatif yıl}) + \frac{\text{o yıl sonundaki açık}}{\text{sonraki yılın akışı}}$

Çözümlü örnek: FitHub üyelik sistemi

Bir spor salonu zinciri online üyelik ve kapı geçiş sistemi düşünüyor.

• Geliştirme maliyeti (yıl 0): 150,000 TL
• İşletme maliyeti: yılda 20,000 TL (yıl 1-5)
• Fayda (personel tasarrufu + daha az kayıp üyelik): yılda 70,000 TL (yıl 1-5)
• İskonto oranı: %8

Adım 1: Net nakit akışı. Her yıl 70,000 − 20,000 = 50,000 TL. Yıl 0’da −150,000.

Adım 2: Her yılın PV’si.

Yıl  Net akış    1.08^t    PV
 0   -150,000    1.0000   -150,000.00
 1     50,000    1.0800     46,296.30
 2     50,000    1.1664     42,866.94
 3     50,000    1.2597     39,691.61
 4     50,000    1.3605     36,751.49
 5     50,000    1.4693     34,029.16

Adım 3: NPV. Hepsini topla:

46,296.30 + 42,866.94 + 39,691.61
 + 36,751.49 + 34,029.16 = 199,635.50
NPV = 199,635.50 - 150,000 = 49,635.50 TL

NPV pozitif: proje ekonomik olarak yapılabilir.

Adım 4: ROI (nominal). Toplam fayda 5 × 70,000 = 350,000. Toplam maliyet 150,000 + 5 × 20,000 = 250,000.

$ROI = \frac{350000 - 250000}{250000} = 0.40 = \%40$

Bazı kaynaklar ROI’yi PV’lerle hesaplar. O zaman PV fayda 279,489.70, PV maliyet 229,854.20 olur ve ROI %21.59 çıkar. Sınavda soru hangisini istiyorsa onu kullan; belirtilmemişse yöntemini yaz.

Adım 5: Geri ödeme. Basit (iskontosuz) kümülatif: −100,000, −50,000, 0. Tam 3. yıl sonunda başa baş: 3.00 yıl.

İskontolu (PV’lerle) kümülatif:

Yıl  PV          Kümülatif
 0  -150,000.00  -150,000.00
 1    46,296.30  -103,703.70
 2    42,866.94   -60,836.76
 3    39,691.61   -21,145.15
 4    36,751.49    15,606.34   <- işaret değişti

Geri ödeme = 3 + 21,145.15 / 36,751.49 = 3 + 0.575 = 3.58 yıl. İskontolu geri ödeme her zaman basit olandan uzundur, çünkü gelecekteki paralar küçültülür.

TUZAK · yıl 0’ı iskontolama. Bugün harcanan para zaten bugünün parasıdır: $1.08^0 = 1$. Yıl 0’ı 1.08’e bölen öğrenci NPV’yi şişirir.

İPUCU · eşit akışta kısa yol. Her yıl aynı tutar geliyorsa PV’leri tek tek toplamak yerine çarpanları toplayabilirsin: 5 yıl, %8 için $\sum 1/1.08^t = 3.9927$. 50,000 × 3.9927 = 199,635.50.

İkinci örnek: eşit olmayan akış

Kampüs yemek siparişi uygulaması 100,000 TL’ye mal oluyor, net akışlar 20,000, 30,000, 70,000, 50,000 TL.

Yıl  Akış      Kümülatif
 0  -100,000  -100,000
 1    20,000   -80,000
 2    30,000   -50,000
 3    70,000   +20,000   <- geçiş 3. yılda
geri ödeme = 2 + 50,000 / 70,000 = 2.71 yıl

Bölmede paydaya geçiş yılının kendi akışını (70,000) koy, ortalama akışı değil.

Organizasyonel fizibilite (organizational feasibility)

“Yaparsak kullanırlar mı?” İki bakış:

Strateji uyumu (strategic alignment). Proje kurumun hedefleriyle ne kadar örtüşüyor? Stratejik hedefe doğrudan hizmet eden projenin riski düşüktür.

Paydaş analizi (stakeholder analysis). Projeden etkilenen herkes:

Kullanıcının dışlandığı projede direnç doğar: en iyi sistem bile kullanılmazsa değeri sıfırdır.

Proje seçimi

Fizibilite sonucu onay komitesine gider. Komite projeyi kurumun proje portföyü içinde değerlendirir: riskli ve az riskli, kısa ve uzun, stratejik ve operasyonel projeler arasında denge kurar. Fizibilite çalışması proje boyunca güncellenir; analiz ve tasarım sonunda tekrar gözden geçirilir.

Sık yapılan hatalar